Mercadona se ha comido a su competencia en España gracias a una receta tan exitosa como leonina: el 3,88%
Mercadona ha conseguido algo que parecía imposible en el saturado sector de la distribución alimentaria: un margen neto del 3,88% en 2024. Muy por encima no solo de rivales españoles o europeos, sino incluso de gigantes mundiales como Costco (2,95%), Walmart (2,88%) o Tesco (2,87%).
La cifra, una nimiedad en comparación a otros sectores, resulta estratosférica si la comparamos con rivales como Carrefour, con apenas un 0,93%. Otros, como Dia, Casino u Auchan directamente registran pérdidas.
El negocio de supermercados opera históricamente con márgenes exiguos (1-2%) compensados por su alto volumen y flujo de caja. Mercadona, rozando el 4%, es una anomalía. Y lo ha conseguido sobre todo en el último lustro, en el que ha pasado del 2,7% de 2019 a 3,88% de 2024.
Además, su beneficio neto se ha disparado un 37%, hasta los 1.384 millones de euros.
Las 6 claves de una rentabilidad sin precedentes
1) Modelo de «eficiencia total». Las cifras obedecen a una estrategia pulida durante décadas. Juan Roig calificó los resultados de 2024 como «de ‘muy bien’ a ‘espectacular'» durante su presentación en las oficinas centrales en Paterna. Los atribuyó a «la buena marcha de la economía, un gran modelo de negocio y la toma de decisiones valientes», según recogió Castellón Plaza.
Uno de los elementos distintivos de Mercadona es su apuesta por un «surtido eficiente». Dicho de otro modo: un catálogo corto. Otras cadenas ofrecen entre 15.000 y 20.000 referencias, Mercadona tiene un número bastante menor, priorizando productos de alta rotación.
Es uno de los puntos que destaca el análisis de Food Retail, una estrategia que le «permite ser más eficiente, alcanzar economías de escala e impulsar la calidad de su marca propia, todo ello a la vez que ofrece precios bajos».
Eso va en la línea del siguiente punto…
2) El dominio de la marca propia. El peso de la marca de distribuidor en Mercadona es abrumador: sus marcas Hacendado, Bosque Verde o Deliplus representan el 58,2% de sus ventas, según datos de Distribución Actualidad sobre el año 2018. La cadena controlaba entonces aproximadamente el 44% del total del mercado español de marcas blancas, muy por delante de competidores como Dia (16%) o Lidl (11%).
Esta estrategia elimina costes de marketing e intermediarios asociados a las marcas comerciales. Y le permite fijar precios competitivos sin sacrificar margen.
Mercadona ha invertido constantemente en mejorar la calidad de estos productos, desarrollándolos junto a proveedores especializados para igualar o superar la calidad de las marcas líderes.
3) Una relación única con proveedores. La cadena valenciana ha cambiado mucho la relación distribuidor-proveedor desde finales de los noventa, cuando Roig impulsó el modelo de «interproveedor».
Como detalla Revista Inforetail, Mercadona «seleccionaba a un fabricante por categoría y le otorgaba exclusividad a largo plazo para producir sus marcas», trabajando en «libro abierto»: la cadena conocía los costes del proveedor y fijaban conjuntamente objetivos de mejora de productividad.
Aunque este modelo ha evolucionado desde 2018 hacia una base más amplia de 1.400 «proveedores Totaler«, la filosofía de integración vertical y optimización conjunta permanece.
Mercadona negocia en bloque para todas sus tiendas, y eso le permite conseguir condiciones que otros distribuidores no consiguen. El éxito de esta simbiosis es tal que, según El Economista, «los proveedores de Mercadona se hacen de oro», con un crecimiento superior al 10% en sus ventas durante el último año.
4) Logística y automatización. Mercadona opera una de las redes logísticas más sofisticadas de Europa, con 16 grandes bloques altamente automatizados que abastecen diariamente a sus 1.674 supermercados. En 2024, destinó 276 millones de euros (26% de su inversión total) a reforzar esta infraestructura, según Economía Digital.
La empresa ha implementado tecnologías avanzadas como el sistema Picking Puente Grúa (PPG) en sus almacenes de frescos, que agiliza la preparación de pedidos: le permite llevar productos frescos del campo a la tienda en 24 horas. Menos mermas y mejor calidad percibida.
Esta obsesión por la eficiencia ha elevado la productividad por empleado a 313.545 euros anuales, la más alta del sector.
5) Control de gastos y marketing casi nulo. A diferencia de otras cadenas con mucha presencia publicitaria, Mercadona destina prácticamente nada a publicidad convencional, y cuando lo hace suele tener más que ver con su departamento tecnológico (he aquí un ejemplo en esta casa) y no tanto con anunciar productos. Confía más en el boca-a-oreja y la repetición de compra. Este ahorro en marketing, que para competidores puede suponer un 1-2% de las ventas, va directo al margen neto.
La empresa también mantiene una estructura directiva relativamente sencilla. En 2024, incluso redujo su comité de dirección a solo seis integrantes, frente a los dieciséis que llegó a tener, según reporta Castellón Plaza.
Los seis miembros del comité de dirección junto a Juan Roig en la presentación de resultados del ejercicio 2024. Ese comité llegó a tener dieciséis miembros. Imagen: Mercadona.
6) Sin promociones ni descuentos. Mercadona no tiene programa de fidelización, puntos, cupones ni descuentos puntuales. En su lugar, opta por precios estables y que considera competitivos durante todo el año. Ya no se encomienda a su lema ‘Siempre Precios Bajos‘ que arrancó a finales de los noventa, y de hecho ha dicho explícitamente que no es su objetivo ser barata, pero la idea de SPB permanece en cierta forma: precios fijos en lugar de ofertas puntuales.
Esto le ahorra costes de marketing promocional y cambios constantes de precios. En 2024 rebajó 2.000 precios, pero de forma permanente y sin que esto afectara a su rentabilidad, según dijo la propia empresa.
De hecho, su margen comercial bruto se mantuvo estable en el 24,7%, confirmando que el incremento de beneficio neto (37%) frente al de ventas (9%) se debe principalmente a mejoras de eficiencia interna, no a encarecer productos.
Una parte importante de ese margen neto del 3,88% se sustenta en la estructura de su red de proveedores. El modelo de interproveedores, vigente durante décadas, establecía relaciones exclusivas y a largo plazo con fabricantes que producían en exclusiva para Mercadona.
Aunque este esquema proporcionaba estabilidad y volumen de negocio, también generaba una fuerte dependencia, limitando la capacidad de estos proveedores para diversificar y adaptarse a cambios del mercado.
La transición a ‘Totalers’ fomentó la competencia entre ellos por productos concretos, pero también tuvo consecuencias para algunos proveedores históricos. Por ejemplo, Siro sufrió una enorme caída en sus ventas tras la modificación de la política de proveedores de Mercadona, algo que afectó –y mucho– a su balance.
Testimonios recogidos en los últimos años, como el de un exinterproveedor entrevistado en Salvados, han apuntado que la relación con Mercadona implicaba una supervisión intensa de costes y beneficios, junto con presión constante para mejorar la eficiencia y ajustar precios. Este tipo de relación, muy eficaz en términos de control y rentabilidad, también ha generado críticas por dejar escaso margen de maniobra a los proveedores.
Esta dinámica, que ha funcionado en España gracias al dominio de mercado y a una red tejida durante décadas, es más difícil de replicar en mercados como Portugal, donde las cadenas locales ya cuentan con estructuras propias consolidadas y una relación previa con sus proveedores.
Problemas en la internacionalización
Mercadona tiene un 28% de cuota de mercado en España y es líder holgada, pero está teniendo dificultades a la hora de salir a otros mercados. En Portugal lleva cinco años pero «solo» cuenta con sesenta tiendas.
Aunque el portugués es un mercado que ha empezado a dar beneficios (7 millones de euros en 2024), Roig ha admitido que «cuesta muchísimo» crecer allí. Según recoge La Vanguardia, «después de estar cuarenta años en España» no es fácil adaptar el modelo, y la expansión internacional requiere «generar directivos en el país mediante promoción interna, lo cual es un proceso largo».
Mercadona ha tenido que adaptar su surtido al gusto portugués y desarrollar una red de proveedores local. Según Merca2, aunque las ventas por tienda en Portugal son un 10% superiores a las de España, su cuota de mercado sigue muy lejos del dominio que tiene en el mercado español.
Portugal ya contaba con dos grandes distribuidores dominantes (Sonae y Jerónimo Martins) que controlan cerca del 46% del mercado de gran consumo, según Merca2. Estas empresas locales han defendido su cuota ajustando precios y mejorando su oferta.
Algo similar ocurriría en otros países europeos, donde Mercadona se enfrentaría a competidores consolidados:
- Francia: Carrefour, Leclerc o Intermarché.
- Alemania: Aldi, Lidl o Rewe.
- Reino Unido: Tesco o Sainsbury’s.
Además, para imponer su modelo necesita una escala que todavía no tiene fuera de España. El modelo Mercadona funciona magníficamente cuando se alcanza una masa crítica que permita todas las sinergias (logísticas, negociación, marca propia fuerte).
En España, con un 28,2% de cuota y más de 1.600 tiendas, tiene un enorme poder negociador. En Portugal, con menos relevancia, historia y cuota de mercado, aún no goza de las mismas economías de escala.
Roig ha sido claro al respecto: la expansión a un tercer país está en «stand-by« hasta que Portugal esté «igual de dominado que España». «Vamos al segundo y luego ya iremos al tercero», dijo, indicando que no se lanzarán a nuevos mercados hasta afianzar el actual.
Futuro
Mercadona prevé para 2025 un crecimiento más moderado del 3,5% en ventas, hasta los 40.100 millones de euros, y la creación de más de 1.000 puestos de trabajo.
El plan incluye una inversión de otros 1.000 millones, con especial énfasis en Portugal (200 millones) donde espera «doblar los beneficios obtenidos este año, mejorar su relación con los proveedores y mejorar el surtido», según recogió Castellón Plaza.
La lección de Mercadona es clara: en un sector donde vender más no siempre significa ganar más, «vender mejor» —controlando toda la cadena, optimizando procesos y entendiendo al consumidor— es la clave para una rentabilidad sostenible.
Es un modelo que, paradójicamente, resulta más difícil de exportar cuanto más perfeccionado está para un mercado concreto.
En Xataka | Aldi está probando algo radical en sus tiendas sin cajas: un pre-cargo de 12 euros por entrar a comprar
Imagen destacada | Mercadona
